Das Feedbacksystem als Professionalisierungsinstrument an der Friedrich Weinbrenner Gewerbeschule Freiburg (Individualfeedback)

Nach der Auswertung der Pilotphase zum LL-Feedback sind wir dem Bedarf nach größerer Effektivität, Verbindlichkeit und Unterstützung nachgekommen, u. a. mit dem  Praxisleitfaden LL-Feedback, mit Prozessbeschreibungen und dem Einrichten eines "Werkzeugkoffers" für einsetzbare Feedbackmethoden. Nach Pilot- und Erprobungsphase sowie nach erneuter Beteiligung des Kollegiums (Schulentwicklungstag,  Konsensbeschluss zu Feedback) konnte die Implementierung anlaufen ( Arbeitsphasen im Überblick). Unsere Vorgehensweise  - eine Idee entwickeln und diskutieren, erste konzeptionelle Vorstellungen erarbeiten, diese vorstellen, werben, fortbilden, durchführen, auswerten, nächste Schritte gehen … - scheint sich bewährt zu haben. Mit der Implementierung befindet sich die FWG 2006/07 im dritten Durchlauf von Feedbackverfahren (mit unterschiedlichen Beteiligungsgraden).

Die Auftaktveranstaltung zum LL-Feedback im Februar 2004 hatte eine Aufbruchstimmung erzeugen können. Unser Anliegen "hatte offenbar einen Nerv" eines Teils des Kollegiums getroffen. Zunächst war jedoch bei einigen Kollegen gegenüber Feedbackprozessen eine den Veränderungen zur Aufbauorganisation vergleichbare Abwehrhaltung vertreten. Zum Umgang mit Widerständen haben wir es als wichtig und positiv erlebt Kollegen mit Bedenken früh mit "ins Boot zu nehmen", d. h. sie in die Projektarbeit und in die Vorbereitung der von der GLK zu beschließenden Vorlagen mit einzubeziehen.

Während der Pilotphase waren die gegenseitigen Unterrichtshospitationen trotz einer dem Ablauf von LL-Feedback innewohnenden Sachlogik noch recht unstrukturiert verlaufen. Es waren eher "Höflichkeitsbesuche" daraus geworden. In der Auswertung danach befragt, was als hilfreich empfunden wurde und was zu beachten sei, waren die Reaktionen der Kollegen durchweg positiv, allerdings wurden fehlende Effektivität und Verbindlichkeit bemängelt.

Aus dem Impuls zum Thema "Was ist ein  guter Lehrer?" (SchiLf Erprobungsphase) ließ sich die Erkenntnis ableiten, dass es wohl keinen Kollegen gibt, der dem dargestellten Idealbild zu 100% entspricht. Jeder hat seine Stärken und Schwächen. Diese gilt es zu erkennen, sich gegenseitig zu ergänzen und zu unterstützen. Feedback will nicht alle Lehrer "über einen Kamm scheren". Es macht schließlich keinerlei Sinn, aus einem narrativen Lehrertyp einen Methoden- oder Moderationsspezialisten oder umgekehrt machen zu wollen.

Zwar war zum Zeitpunkt der Fremdevaluation Feedback noch nicht verbindlich an der ganzen Schule eingeführt, doch hat uns der externe Blick auf unserem Weg vom Grundsatz her bestätigt. Wie Ergebnisse der  Rating-Konferenzen zeigten, schien die Nützlichkeit von Feedback bei Lehrern gut anerkannt zu sein. Allerdings wurde ein Schulungsbedarf bezüglich der Feedbackmethoden festgestellt. Die Schüler-Rating-Konferenz hatte einen hohen Grad von Zustimmung zu Tage gefördert. Auch hier wurde Handlungsbedarf erkennbar. Feedback muss insbesondere durch Alternativen zum Instrument Fragebogen und durch Vertiefung von Auswertungsaspekten für das Klassen- oder Kollegengespräch weiter entwickelt werden. Auch ein fehlendes System von Unterstützungsmaßnahmen im Anschluss an Feedbackprozesse stellte sich zu Recht als Mangel heraus.

Deshalb haben wir unsere beiden Beratungslehrer, die für die Beratung von Schülern bei persönlichen und bei Lernschwierigkeiten ausgebildet und zuständig sind, gebeten, Eckpunkte eines solchen Systems zu beschreiben und zu organisieren. Es soll umfassen (s.  Konsensbeschluss; Anlage C):

• Konkrete Intervention
• Sondierungsgespräche, Kurzberatung
• Kollegiale Intervision
• Supervision

Beide Beratungslehrer haben sich bereit erklärt und auch bereits begonnen - soweit ihnen das innerhalb ihrer Zeitressourcen von 2 x 4 Lwstdn. möglich ist - Kollegen in Einzelfällen Intervention und Kurzberatungen anzubieten. Dies ermöglicht uns, zunächst Erfahrungen zu sammeln. Für die Kollegiale Intervision haben wir vor Qualitätsgruppen zu initiieren (Kollegen, die sich regelmäßig treffen um über Erfahrungen mit Feedback ins Gespräch zu kommen). Dafür ist eine Organisationsform zu entwickeln. Bei Wunsch nach Supervision sorgen die Beratungslehrer dafür, dass diese mit externen Kräften organisiert wird.

Verfahren der Selbst- und der Fremdevaluation bringen der Organisation "Friedrich Weinbrenner Gewerbeschule" Erkenntnisse für institutionelles Lernen. Dies kann eine Gesamtschau (Screeningverfahren wie SEIS) oder eine Fokusevaluation sein. Letztere nimmt einen spezifischen Evaluationsbereich genauer in den Blick. Die Feedbackverfahren hingegen sind als Individualfeedback angelegt. Sie dienen dem individuellen Lernen, sind Instrumente zur Professionalisierung der einzelnen Lehrperson. Während allein schon durch die geringere Anzahl von Beteiligten Erkenntnisse aus dem LL-Feedback eine hohe Vertraulichkeit genießen (und diese ja auch vereinbart wird), sind die Ergebnisse des SL-Feedbacks - auch durch die oftmals anschließend gewählte Besprechung mit der Klasse - einer allgemeineren Auswertung eher zugänglich. So gibt es die Möglichkeit aus der Gegenüberstellung verschiedener Perspektiven ein Resümee zu ziehen ( Lernprozess aus Feedback). Ein Qualitätsmanagementsystem versucht all diese Aspekte parallel für die Qualitätsverbesserung sowohl auf Organisations- als auch auf Personalentwicklungsebene zu berücksichtigen. Ein Führungskräfte-Feedback im Sinne eines 360°-Feedbacks könnte es ggf. ergänzen. Zwar hat sich unsere Schulleitung mittels der Umfragetools im Intranet eine Rückmeldung eingeholt, dies gehört jedoch noch nicht zum festen Instrumentarium.

Zur Einführung von Feedback waren Projekt- und Prozessmanagement zur Festlegung der Entwicklungsziele und zur Strukturierung der Abläufe mehr als hilfreich. Ohne eine veränderte  Aufbauorganisation wäre die Verankerung der Feedbackkultur viel schwieriger gewesen. Doch auch der Veränderungsprozess von der herkömmlichen hierarchischen Schulorganisation hin zur beschriebenen Struktur einer transparenten und partizipativen  Aufbauorganisation hat von der theoretischen Beschreibung bis zur Verinnerlichung etwas mehr als drei Jahre gedauert. Diejenigen, die Erkenntnisse aus dem STEBS-Projekt umsetzen wollten, waren auf diverse Widerstände und Befürchtungen gestoßen, z. B. Sorgen vor einer neuen Avantgarde, Bürokratie in Form von Formularen zur Projektarbeit, Gängelung durch Gremienarbeit. Eine Veränderung würde letztlich nicht gebraucht, die neuen Gremien stünden nicht im Schulgesetz usw. "Passiver Widerstand" äußerte sich u. a. darin Schulentwicklung nicht ernst zu nehmen, sich zu entziehen, sie zu ignorieren. Die Aufbauorganisation leistete es klare Zuständigkeiten zu definieren und Zeiträume für die Arbeit an Feedback bereit zu stellen. Dennoch ist auch die  Aufbauorganisation zurzeit in der Überarbeitung. Aus den Koordinatoren der Schulentwicklung sollen "Qualitätsbeauftragte", aus dem Führungskreis die "Schulentwicklungsrunde" werden. An der personellen Besetzung wird sich nichts ändern. Ein Feedbackbeauftragter soll benannt werden.